1.任务分析 将在战场上进行的任务分析转化为在公司里进行的业务分析。完备的分析才能造就完备的规划。在执行这个步骤时,你会检查和分析上层的方针、高管的指导以及你的上司提供的其他信息。在此过程中,你会找出高层在进行规划时所用的假设、关键信息、资源要求、资源的缺口和任务。
完成这个步骤后,你就会得到一份运营方面的使命宣言,划定必须在哪些运营领域达成什么样的结果才算是取得成功了。运营使命宣言不应该与公司或部门的使命宣言相混淆。运营使命宣言的范围较小,仅限于规划的层面,内容有限。它清晰地制定了可实现的目标。任务分析的结果让组织能够找出受到高层监管的能显示出计划目标完成度的关键指标。
要完成任务分析,所需的信息包括:
· 企业方针和最初的指导意见,因为这是公司运营所需的
· 市场信息
· 对关键优势和劣势的分析
这一初始行动会带动整个规划流程前进。这个步骤的结果会被用来作为企业记分卡上的观点、目标和关键绩效指标(KPI),并因此整合到企业的绩效管理软件中。重要的是在这个步骤中设置KPI,从而把这个计划中关键的成功指标区分出来。尽管KPI之后可能会有变动,但找出和设置KPI 能让组织内的所有人清楚地了解绩效评估的机制。
2.拟定行动步骤 第二步就是拟定行动步骤(COA)。在这个阶段,你要为学习和决策制定多个选项。你要检查每个潜在的行动步骤,看看它在当前和预期的情况下是不是都适合组织、有可行性、易辨别、可接受并且完整。
拟定行动步骤后,你可以为实现上述计划目标找出多种备用方案。例如,如果目标是将销售的运营成本在6个月的时间内减少15%,你可以对三种不同的备选行动步骤进行评估,包括裁员,这可能带来负面效应——销售额下滑;或者收紧差旅费政策。在评估所有步骤时都必须使用一套共通的评估标准,该标准应明确指出对不同的备选行动步骤应该如何评估。这样做能消除针对某个特定的行动步骤的偏好、偏见和情绪上的响应。
在这个阶段,人们会对步骤1里的KPI进行调整,并整合一套所有计划、分公司、部门等都必须遵循的通用的评估标准,并将之整合进企业的绩效管理软件。这是个非常重要的步骤,因为组织在制定了详细计划之后,就很容易将“超标”计划的结果调低,或试图通过“谈判”商定降低标准。但在记录了评估标准并用这个标准衡量所有计划之后,你就有了一条进行决策的通用基准线。
3.行动步骤推演 这个步骤的本质就是建模。行动步骤推演能帮助规划者找出优势和劣势、相关的风险,还可以发现缺陷。除了实际执行之外,这种虚拟推演是检验行动步骤是否可行的最佳方法,因为它会尝试预测行动、反响和反作用力等市场动态。行动步骤推演的结果包括每个备选计划的图像、说词和财务预期。在这个过程中,你会编辑和评估一系列自上而下的模式。
许多情况下,规划者可能会基于不同的假设运行20至40种不同的自上而下式的模式,以了解对财务结果的每种假设的敏感度。这种流程的信息(输入)包括一份备用行动步骤的清单。这份清单是在之前的步骤中拟定的。在推演中,必须为每一个备选计划进行详细评估,并且详细说明任务的内容、资源规划和时机。在这个步骤,人们会对最初的估计进行修订,重新评估市场,并将详细的计划形成文字。在这个过程中,许多规划人员开始使用财务建模的技巧来理解计划的敏感性,并量化预期的财务影响/结果。
在这个步骤中,企业绩效管理软件可以提供“自上而下式”的建模工具,让规划者可以运行许多情景,了解各自的财务影响。“自上而下式”模型的结果包括识别高层的目标,以及对高层的目标进行推敲,将之分解为会计层面的详细“预算贡献因子”。重要的是将这些高层定下的目标分解为更详细的下级目标,因为计划往往是在具体的层面开始呈现败象的。将总的利润设定为25%貌似合理,但依据模型将其细分为下级目标并进行分析时,规划人员就会意识到他们还有许多长期销售合同,销售额占总量的50%,而利润率只有18%。这使得他们不得不将其余客户的合同利润率提高到32%才能拉平,而这显然是不现实的。
4.行动步骤比较与决策 在这个步骤,高管会在规划团队的帮助下评估所有的行动步骤——首先用现有的标准评估,然后进行行动步骤的相互比较——并选出最有可能完成任务的行动步骤。与推演类似,这个步骤会综合应用经验和分析方法,并可能利用加权矩阵之类的方法。行动步骤会首次根据既定的标准进行相互比较。其目的不是为了替你做决定,而是为你的决策提供支持。这个流程会让你在参考当前已知的信息后选择一条优化的行动步骤,还能根据环境的变化提供替代的行动步骤。公司的整体长期愿景在这个任务中被整合到了计划里,从而选择当时最理想的计划。
作为企业绩效管理软件的副产品,组织可以创建记分卡、看板和财务报告来辅助比较流程,并在某些结果受到质疑时提供必要的“深度分析”。
5.计划和顺序的制定 一旦做出决策,选定的COA会全面体现为详细的行动计划、运营计划或财务计划,旨在引导组织的行动达成目标。这些方案涉及企业从战略到战术层面的各种运营活动。其中不仅包括财务方面的观点,还包括各种假设、备用的行动步骤、从当前状态转化为所需的结果而要面对的风险和“差距”。预算涉及的各个组织在这个步骤中会制定/更新“自下而上式”的财务预算或预测。企业绩效管理软件会在这一过程中发挥作用,给出输入模板,让预算涉及的组织对其特定的领域进行建模并与自上而下式的计划进行比较。
6.过渡 过渡到运营活动恐怕是规划过程中最重要的阶段。过渡是将计划有序地移交到那些承担执行运营任务的人手里。这个步骤的执行可以是正式或非正式的,取决于计划的复杂度,但其宗旨始终是确保那些负责执行的人全面、及时地采取行动。过渡流程包括向执行计划的个人传达业务计划和财务计划/资源限制。这一步骤会告知这些人他们的计划将会用哪些关键指标进行衡量。它会设置正式的流程来修改计划,并能有效统合自上而下式和自下而上式的两种计划之间的差异。
这个步骤可以被称作“计划的持续执行”而不是过渡。这个流程的输入包括此前步骤中创建的财务和运营计划,以及判定计划是否被成功执行的关键指标。这些项目可以在企业绩效管理软件中进行设置和监控。此外,过渡阶段包括:
· 基于首要目标执行计划,并查看预算/预测结果的实际读数。这能造成“信息的流动”(例如:能够与上年、过去数年、备用行动步骤进行比较,以及进行深入分析以支持具体细节,甚至是关键的首要目标)。
· 在市场情况发生变化时修改计划。
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