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　　什么是传统的客户服务模式呢？在查兰看来，这还得回到60多年前那个供应短缺的时代。那时是典型的卖方市场，为保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。然而时代变迁，这样的好日子，对于很多企业来说，已经一去不复返了。早在十多年前，查兰就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。

　　这些变化意味着什么？这意味，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去**双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁、价格低，销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是付出了惨重的代价，有时是微利，有时是无利可图，有时甚至是做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式，难以为继”中描述的很多企业面临的困境。

　　那么怎么判断自己的客户服务模式已经过时了呢？查兰说，如果以下情况，你的企业也有，那么就得认真想一想了。最典型的，有4种：

　　第一，销售只与采购部门互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

　　第二，沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但客户还会不断要求各种折扣、各种服务，让你承担所有额外的费用。总之说的，都是讨价还价。

　　第三，销售没有参与产品设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。

　　第四，销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。也许你不认为自己的公司也存在这个问题，但只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作，你就会对此有所了解。时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。大师真是一针见血，这些情况的确非常常见。

　　我曾服务过一家全球知名的医疗企业，其产品线非常丰富，大到价格上万的单品，小到手术用的缝线，一应俱全。有近一个月的时间，我天天和销售代表一起跑医院，对他们有很多观察，与他们有很多交流。我发现查兰说的这些情况，基本都有。

　　比如，该公司的销售代表们，很多时间花在医药科，即医院的采购部门，与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生，由于专业知识不足，很难与之有深入的沟通。除了跑医院，销售代表们往往要花一半以上的时间，处理这种内部工作，比如与财务沟通，比如协调发货，比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们，对于这些都不陌生，估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。

　　有次，我陪销售代表一起去找手术室的护士长，了解下客户反馈。等了好久，才在手术室门口抓住他她，聊了两分钟。问起她对产品的反馈，她非常惋惜地说，你这人真的挺好的，你们公司的东西也不错，但就是太不方便了。你们一包才12根，很快就用完了。每次去领，都特麻烦。你看那谁谁谁的，即他们的主要竞争对手，人家一包48根，多经用？你们不能改改包装吗？我问销售，是啊，为什么不能改改包装呢？他一脸愁苦地说，我们早就反应过了，但产品设计都在全球总部，有谁听我们的啊？

　　如果客户说的，我们都听不见，我们怎么可能真正为客户创造价值，又怎么可能真正帮助客户成功？这样的传统模式，怎么可能不陷入困境？

　　陷入这样的困境，应如何**？坐以待毙、因循守旧，只能是死路一条。其实换个角度看，客户们的日子也不好过，也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们最想要的不是只做一锤子**的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

　　思路决定出路。**之道就是本书第2章提出的，企业必须推动模式转型，采用为客户创造价值的全新模式。