一、真正了解客户需求
道理很简单，要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足客户的真正需求，才越可能赢得客户的信任，才越可能成为客户的长期合作伙伴。
那么在大师看来，怎样才算真正了解客户呢？查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题：
1.客户面临的机遇及挑战
2.客户的客户及竞争对手
3.客户决策机制及决策人
4.客户企业文化及价值观
5.客户的目标及工作重点
6.客户的业务及盈利模式
咱们就拿其中的一个问题举例：客户决策机制及决策人。很多人认为，拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手，就万事大吉了。老大拍板嘛，这还有什么可说的？你会看到很多人就是这么做的。
其实不然，在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。比如，有些领导喜欢放权，这就要求你必须深入下去，与其下属建立良好关系；有些领导是事无巨细什么都管，这就要求你必须找到领导本人，才有机会。再比如，有些人貌似职位很高，但不愿管这些事，有的甚至也什么决定权；有些人没有什么头衔，但却掌握着实际走向；有些人貌似八杆子打不着的，有时甚至根本就不在相关部门，但却深得领导器重，遇到重大问题，领导会听取其意见。
那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中，理清头绪，弄清客户的决策机制及关键决策人呢？大师提出了三个非常实用的方法，可供大家借鉴。这绝对是大师多年的经验之谈，实在是太精辟了。
二、具体怎么做呢？
一是，跟踪资金流向，比如具体费用是由哪个部门出，该项费用是否已经列入预算，如果超支怎么办？
二是，梳理决策依据，比如客户做决策时，会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析，这些信息由谁提供，这些分析是由谁来完成？
三是，回顾过往决策，比如客户针对类似项目，是否有既定的决策流程？哪些是规定动作，哪些会有灵活调整的空间？
总之，你要非常清楚地知道，客户的决策流程，以及决策过程中，各位领导的不同角色，比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候，单靠搞定客户老大，比如与董事长或CEO建立良好的私人关系，还是远远不够的。
如果参照上述标准，你觉得自己对客户的了解怎么样？如果每个方面的满分是10分，你在以上六个方面，分别能打多少分，总分会是多少？这是一个非常实用的测试，可以用来自我测评，也可以用来测试销售队伍。
说实话，要是当年看到查兰的这些精辟指点，得少走多少弯路啊！比如，以前在项目进展的过程中，很多时候只是与客户项目组的成员、相关部门领导及高层领导，有些沟通互动，没有系统性地想过，客户的决策机制是什么，客户的关键决策人有哪些，谁会对最终的成败有重大的影响。尤其是那些貌似职位不高，但影响力很大；那些貌似不太相关，实则至关重要的人。有时正是因为对这些客户不了解，沟通不到位，忽略一些关键问题，导致最终方案看上去很美，但实施起来，困难重重。
三、改变销售工作方法
要从客户需求入手，从真正帮助客户成功的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注于价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。在本书的第4及第6章中，有工具模板的具体介绍，比如如何分析客户价值链、如何制定价值定位、如何构想客户潜在收益等，可供大家学习参考。
在本书的第4章中，有个非常有意思的真实案例，讲的是当年美国啤酒业的两大巨头，即米勒及安海斯-布希公司，之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其实大名鼎鼎的百威啤酒，就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量，该公司一度花了数千万美元，投入广告，却收效甚微。而改变这一切的人，叫琼斯，他安海斯-布希公司的包装设备供应商，是美国包装行业的传奇人物。他深知，真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案，因此他主动请缨，提出要助客户一臂之力，通过包装提高销量。
经过一番研究，他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备，使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美，而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样，也就是价格一样，但多了7罐，优惠了25%。而且，即便等到推出市场后，米勒想要改变自己的包装规格，至少还得干瞪眼，等上12个月。因为改变包装，就得改变包装设备，而改设备可不是一个小工程。
结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间，大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户，这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激，遇到问题也会主动要求与他合作，于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。
那么琼斯是怎么做到的呢？是靠一个人单打独斗吗？其实不是，他调动了企业上下的各方各面，群策群力，帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流，还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法。说到底，设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变，他们必须学会团队作战，并且担当团队领导的角色，负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。
四、培养新型销售队伍
模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例、强调实操练习。查兰的确深谙培训之道，本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导，就是最好的明证。
比如，大师特别强调培训要自上而下，要先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法，能够收集分析客户需求信息，制定具体解决方案；然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨，大师建议最好先从局部开始，精心挑选几位，你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干，从他们开始。首批受训的销售骨干，不仅要具备基本的销售素质，比如如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。
在选择首批骨干时，不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的：“其实能否掌握新的客户服务模式，与年纪无关，也与性格关系不大。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是墨守陈规，图个安稳。”此外，还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样，一定要选那些合作关系好，而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效，才能推动大家跟上。最为理想的，就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。
五、建立机制推动转型
模式的转型，得靠机制的保障。这需要企业领导人亲历亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。比如，如果企业领导人希望销售部门各级领导，不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓，还能有力地推动模式转型，很好地培养销售队伍，那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金，比如40%，与推动销售模式转型挂钩，这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。
此外，企业领导人还可以利用每次管理会议，就转型的进度、遇到的问题进行讨论，对做的好的加以肯定和鼓励，对做的不够好的，加以指导和帮助。这样的讨论与指导，不仅能让大家对模式转型工作更为重视，还能让大家深受鼓舞，更加努力向前。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。为此，查兰在本书第7章中，还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。
评估转型进展既要准确有效，又要简单易行，这样即便每季度评估一次，也不会耗费太多精力。查兰建议大家可考虑，以下7个维度：
1、采购比例。这无疑是最重要的衡量指标，但有时很难获得，而且不能及时获得。与之同属一类的指标，还有销售收入增长及利润水平提升，这反映了销售是否能够实现溢价。
2、客户信任。可以通过问卷调查，请客户高管就对销售团队及销售经理的信任程度，进行量化评估，比如用1——10打分。
3、主动联系。记下客户主动与你联系的次数。这反映了客户是否会征求你的意见，探讨目前及未来的业务机会。从每次都是你联系客户，到客户能主动找你，这是非常重大的改变。
4、内部协同。这是意在衡量，销售人员能否有效调动内部各职能部门，为客户提供服务。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1——10打分。
5、培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例。
6、创意贡献。这是意在衡量，销售人员能否在其它职能领域提出好的建议，比如产品开发、服务设计、定价调整、效率提升以及技术研发等。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1——10打分。
7、客户认同。这是意在衡量，在客户看来，销售人员能否真正了解其业务运营，其中包括决策机制及业务重点。可以通过问卷调查，请客户对销售团队进行量化评估，比如用1——10打分。
推动客户服务模式转型，真正聚焦客户成功，没有捷径可走。但凡要是有，其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业家必须有远见、有耐心，有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中，不能急功近利，要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中，杀出一条血路、冲出重围的，是那些真正能帮助客户成功的企业。
当你遇到困难时，希望你能记起查兰说过的话：难是件好事。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势。
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