(1)首先,高级管理者必须确定整个组织的优先事项。其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。真正的问题应该是:根据公司的长期政策和当前情况,我们在下一个计划阶段应该重点考虑哪些问题?优先事项不能太多。我在目标那一章曾经提到过,不应当同时解决超过7±2个问题,除非有非常重要的理由这么做。管理者应该坚持只关注尽可能少的重点问题。
(2)在这之后,必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确地把它传达给更多的员工,在中小企业中它事实上意味着所有员工。
(3)公司管理团队的直接下属掌握了这些之后,就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述(或者可以代替工作描述的其他什么东西)考虑和制定出他自己活动中的关键事项。这是一项准备工作,其服务对象是这些经理人随后与其下属进行的深入讨论(个别讨论获小组讨论),在这次讨论中,应当尽可能清楚准确地确定下属的工作任务。对于给下属确定任务而言,在每份工作中尽可能少的关键事项这一原则同样适用。
(4)这次讨论所得到的任务结果是否需要以书面的形式记录下来,必须根据各人的具体情况来决定。我相信,对于难度大的任务,这么做是非常必要的,这些有难度的任务包括:涉及大的规范变革或革新的事情、偏离日常做法并选择一个新方向的事情。时间安排不一定正好是12个月或下一个财政年度,时间可以长一点儿或者短一点儿。时间安排必须与任务的持续时间相匹配。
例如,你主要的任务是在未来18个月中重新赢回公司因为X产品的缺陷而流失的1/3顾客。为了使你全力集中于这项任务,我们决定推迟原定在这个时期进行的佣金制度调整,并且这段时期你在另外一个项目小组中的工作也暂时由梅耶先生代替。一位销售经理的任务可能就像上述的一样。然后,销售经理就可以根据这项任务确定自己具体的年度目标。
(5)对于一位雇员来说如果某项任务特别困难,如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个或四个关键事项而不是一个,并且已经无法再减少他承担的其他职责了,那么,最后一步就会变得越发重要了,即任务控制中的实际“控制”部分。通常,管理者应当定期(肯定不超过六或八个星期)对这些员工进行检查,看看他们是否真的在做优先事项,紧急事务取代了重要事项,常规事务取代了创新事项,唯一的例外情况可能就是这些员工的职业精神非常非常强。
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