据陈成辉介绍，不同于许多同行，科华恒盛当年创业伊始就走自主技术、自有品牌的发展路径。“不但自己开发技术，而且用中国品牌在创业，在开拓市场。这是我们很不同的地方。”进入21世纪，中国UPS行业的同质化竞争和恶性竞争日趋严重。作为应对，科华恒盛决定向高端转型升级，确立高端的战略定位。“还是坚持自有品牌，自主研发，但是要面向高端，定位高端，高端的产品，高端的市场。”
科华恒盛董事长兼总裁陈成辉
在高端定位下，科华恒盛的大功率UPS产品获得长足发展，公司品牌挤进了前四强，而且是唯一的本土品牌。“这就使得科华公司跟其他公司产品区别开来，市场区别开来。”
基于公司良好的经营业绩和发展势头，科华恒盛2010年在深圳A股市场成功上市。为了全面落实高端定位，该公司在上市前后提出从单纯的产品制造，过渡到向客户提供整体解决方案。
这个时期正值国家强调产业的转型升级。陈成辉结合科华恒盛的发展情况，再次对转型升级做了深入思考：中国制造面临转型升级，实际上是成本竞争很激烈。“不管你是用产品，还是用整体解决方案，都规避不了这种单纯的成本竞争，公司同时又得在高端上规模，怎么能够持续地发展，这是我们当时面临的一个很大的问题。”
为了解决这个问题，陈成辉带领科华恒盛借助资本的力量，进入公司核心竞争力相关的业务领域，使整个公司的业务，从产品到解决方案，再升级到业务平台，形成一个完整的产业价值链，并确立了打造生态型能源互联网企业的战略目标。
打造生态型能源互联网企业，是顺应能源行业未来大趋势的战略之举，为科华恒盛的发展注入巨大动能。埃森哲公司日前发布的《中国能源互联网商业生态展望》研究报告预测，到2020年，中国能源互联网的总市场规模将超过9400亿美元，约占当年GDP的7%。
生态型能源互联网企业的战略目标，也契合科华恒盛的业务形态。该公司目前已经形成了高端电源、数据中心、新能源、电动汽车、军工五大业务领域。这些业务领域都是与能源密切相关的，得到科华恒盛的核心技术的支持，包括节能的核心技术、电力转换的核心技术，及其软硬件开发的核心技术。
“这几大产业，数据中心是耗电大户；新能源是发电；高端电源是做电力保护，节能，控制；电动汽车也是耗能，也要管理。它有可能又是储能，又是发电，很需要通过互联网的业务模式和形态，来把业务推动起来，进行深化的应用，形成平台型的业务。”陈成辉说，“不走这条路，企业就不可能在应用方面得到进一步提升，要真正全面实现高端定位也不可能。所以，互联网和我们的产业就进行了紧密的结合。”
战略上的转型升级，需要运营层面的强力支撑。在科华恒盛，这就是高端制造。在陈成辉看来，战略定位高端，就必须有高端的产品质量，必须有高端的产品性能和技术水平，客户才能接受。
“我们面对的根本就不是简单的说哪个区域的哪几家公司，而是面对全球化的国际品牌的全面竞争，而且是在高端产品上的竞争。我们的产品就必须和那些大的国际巨头电气公司的产品去媲美。这是我们面临的市场需求，所以我们提出整个制造的现代化，高端制造。”陈成辉说。
在科华恒盛，高端制造意味着核心制造。所谓核心制造，就是把一些规模化的制造业务，分包给公司外面能够承接的高端工厂来做。科华恒盛自己的工厂，则是掌握核心的制造，聚焦在关键工艺和关键产品。在核心的制造环节，比如对质量至关重要的PCB板的制造，该公司加大关键设备和自动化设备的投入，确保制造出符合高端质量要求的产品。
高端制造也意味着打造以敏捷制造为核心的卓越高效供应链。科华恒盛所处的行业，产品的定制化需求很多，这对供应链提出了高标准。“供应链里，敏捷制造是核心，技术、敏捷制造、营销等环节形成一个很实在的实体和运作的支撑点。”陈成辉说。
他接着说：“产品定制化要求从研发到工厂，到制造，整个过程的衔接非常密切的协同。这种协同也对我们的信息化提出了要求。通过信息化手段来提高效率，来提高产品的质量水平，提高运营的控制水平。现在，由于工业化和信息化的深度融合，我们整个制造和研发形成了非常紧密的协同。”
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