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在企业的日常管理过程中，常常碰到的一个问题就是执行力不强，影响了业绩和绩效的达成。比如公司制定了很好的战略，但没有能够执行下去；公司制定了很多的制度，但在执行过程中走样，甚至不执行；任务安排下去，却难以拿到结果；……。在给企业提供咨询和培训的过程中，与大量的管理者就执行力的话题沟通后，发现大家很容易混淆执行的概念，没有真正对执行进行有效的区分和理解。下面我举两个例子：

案例一

某公司董事长因多年在商场上打拼，忙于公司事务，身体出现状况，常年在身边带着一些药服用。有一次公司召开会议，到了吃药的时间，董事长让秘书去倒杯水吃药，秘书接过杯子，倒了一杯滚烫的开水交给董事长，当时董事长就生气了，董事长说：我现在需要马上吃药，你给我倒杯滚烫的水我怎么吃药，于是，秘书只好重新倒杯温开水交给董事长。

 

案例二

某袜业公司的业务之前一直是帮助国外客户进行代工，采取贴牌生产模式，随着国际经济环境的变化和外贸政策的调整，加上国内消费市场的兴起，这家公司决定进行转型，从外贸加工制造到外贸加工和品牌运作两条腿走路的模式，从国际市场到国际国内市场双线运作。在咨询公司的帮助下，制定了公司的业务战略和渠道战略。因战略和业务的调整，对公司的组织能力提出了新的需求，产品研发能力、供应链管理能力、品牌市场运作能力和商超渠道拓展能力都需要加强，并且各部门需要通力协作才可以保证战略的达成。半年过去了，公司在国内市场迟迟打不开局面，销量一直上不去，在一次月度经营分析会上，董事长终于忍不住了，对各部门长进行了严厉的批评。

 

这两个案例讲述的都是执行，但很显然，两个案例要表达的执行具有不同的含义，案例一讲述的是关于任务的执行，案例二讲述的是关于战略的执行。执行一词在中国的管理学界和企业界流行开来源自拉姆.查兰的《执行》一书的引爆。通过查阅百度百科，“执行”对应的英文是 “ute”，其意义主要有两种，其一是：“to dosomething that has been carefully planned(using knowledge as distinguishedmerely possessing it)”；其二是：“tocomplete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划，对应的是战略执行；后者指的是完成某种任务、事情或变革，它不以已有的规划为前提，对应的是项目、任务执行。第一种执行解决的是对战略目标的分解，并制定支撑战略目标落地的运营体系和业绩管控体系；第二种执行需要解决的是日常运营活动中对任务的执行，交付让客户满意的结果，通过心智模式调整和管控机制打造提升团队执行力。案例一对应的是第二个定义，而案例二对应的则是第一个定义。

执行对应的是规划、计划、指令等，首先我们根据事件结构模型将一家企业的运营分成不同的层级，最上面是系统级，最下面是活动级。系统级指企业的战略规划，明确公司未来的战略方向；计划级是指根据战略规划，拆分成有步骤、有秩序的可行性计划，主要指年度经营计划；项目级指将年度经营计划进行分解，生成若干工作项目；任务级指一个工作项目可以分为若干任务；活动级是企业管理中最细致而又最频繁的工作。

 

比如一家企业进行战略调整，从家纺走向家居化，实现消费者一站式购物，首先需要制定系统的战略规划，然后将战略规划目标分解到年度，通过制定年度经营计划引导公司的运作，编制年度销售计划，年度生产计划，年度研发计划，年度采购计划、年度人才规划、年度资金预算等，同时制定年度重点项目，比如大店经营提升项目，供应链快速响应提升项目、店长能力提升项目等，店长提升项目则需要进一步分解到任务，比如制定店长胜任力标准，店长人才评估和盘点，学习项目的设计和实施等任务；学习项目的设计和实施需要进一步分解到具体的活动，比如外部讲师资源的整合，内部课程的开发，培训活动的执行等一个个具体的活动。

 

在规划层面，既可以将公司战略分解到具体的活动，也可以将具体的活动与战略相关联，但在执行层面，对于不同层级的执行会采取不同的管理模式和方法。将战略规划分解到年度经营计划和若干个项目，我们可以称之为战略执行；从项目规划到具体的任务和活动，我们可以称之为运营执行。战略执行和运营执行是两套不同的系统，其背后运作的机理是不同的，在实际管理过程中，应采用不同的管理模式和方法加以对待。

首先，从执行的主体来看。战略执行对应的是公司部门，运营执行对应的员工个人。战略规划一般分为三个层级，公司层战略回答的是行业和业务的筛选以及资源的配置；业务层战略回答的是业务的竞争策略，服务哪类客户群，提供什么样的产品，在哪里竞争等；职能层战略回答的是如何打造内部的运营体系，培养和发展组织能力支撑战略和业务的达成。战略执行的主体一般都是以部门为单位，各部门承接关键举措和行动策略，同时协调各部门之间的配合。运营的执行需要落实到每一个员工个人头上，人人头上有指标，有责任，不管是项目的分工还是任务的分配，都是以员工个体为基本单位。

 

其次，从执行的客体来看。战略执行对应的是战略目标，运营执行对应的是具体的项目、任务和指令。战略目标的规划前期需要进行充分的认证，投入的精力较大，涉及到的范围较广，覆盖的时间跨度较长，战略目标的制定需要更加系统性、科学性；运营执行的对象主要是任务和指令，其随机性较大，频次较高，时间较短，对结果的设定一般不需要进行大量的研讨和规划，运营执行的对象一般强调短、平、快。

 

再次，从管控的手段来看，战略执行强调计划，运营执行强调控制。战略执行的周期较长，影响因素复杂，需要动员的资源较多，因此，对于计划的依赖度更大。运营执行强调的是有结果的行动，直奔结果，对过程进行管控，保证结果的达成。即使是比较复杂的项目，为保证结果的达成也会强调控制。比如公司参加展销会，从场馆合同的签订、到展示台的设计、样品的陈列、后勤的管理等，涉及的人员较多，时间也较长，在执行的过程中，仍然需要较多采取控制的管理方式。

 

第四、通过塑造员工思维，提升执行力，主要是在运营执行层面发挥作用。当执行力概念形成一股管理潮流时，市面上关于执行力主题的书籍便琳琅满目，很多书籍的核心观点就是提升执行力等于对员工进行思维训练，尤其以《把信送给加西亚》这本书为典范。员工是否具备执行力思维对执行的效果影响极大，但更多只在运营执行这个层面发挥作用，并且，员工执行力是否高效很大程度上取决于管理者采用的管理方法，在我之前的一篇文章中，提出领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。

 

战略执行和运营执行围绕的对象不同，实施的主体也不同，采取的管理方法差异较大，是两套不同的系统，但两者之间也并不是决然分离的两套系统。通过事件结构模型可以看到，将战略规划分解到具体的活动，本身具有内在逻辑的一致性，战略执行是运营执行更高的一个层级，运营执行的对象顺延战略执行的对象，运营执行将战略执行更加落地和细化。但运营执行的对象除了从战略目标分解的任务外，更多的是管理者日常、临时发出的任务和指令。

 

从拉姆.查兰《执行》一书引爆以来，执行力就成为管理学界和企业界共同探讨的话语体系和管理方法。之所以将战略执行和运营执行进行区分，主要的目的是帮助企业管理者更科学地看待执行，如果将两者进行混淆，在对业绩和绩效进行分析时，容易形成错误的原因判断，以致采取错误的管理对策。