多业务的公司更多的倾向于范围经济和规模经济效应，不断拓展公司的业务范围和业务规模，使其在多元化和大规模的道路上越走越远，但很多公司的业绩并未随着业务范围的扩大和业务规模的提升而同步提升，恰恰相反，大企业病的特点越来越明显——其规模越来越不经济，管理难度越来越大，总部的价值创造能力越来越低。此时的公司如果选择拆分其业务单元，而往往拆分后的业务单元其反而取得了较高的业绩。这些问题的出现给很多多业务公司的管理带来极大的挑战--是战略问题还是管理模式选择不当，或者其本身就是一个错误的行为，这些问题的提出是解决多业务公司价值如何提升这一核心问题的关键。
从战略层面来讲，正如业务战略是指导业务一级的决策指南一样，公司战略就是指导公司一级的决策指南，其主要回答两个核心问题：一是，公司如何分配现有的资源、决定进入哪个产业或细分产业、以何种方式进入，并取得竞争优势；二是，公司总部如何影响和管理下属业务单元，也就是公司的核心机构如何影响和联接旗下的各项业务，并形成整体的价值增值？换句话说，公司战略研究的一个重要的课题是母公司这种组织为什么要存在？母公司的价值理论上无非体现在两个方面，一是，比业务单元独立管理更能创造价值，二是，比其他母公司管理更能够创造价值。当然这只是理论上的理性分析，抛开了企业家或政府等其它组织的影响等因素。而所有的这些价值的创造，在本质上应体现为一种“集合优势”，如何寻找这种“集合优势”，是公司战略的重要课题。
因此，“集合优势”与公司战略的关系就相当于竞争优势与业务战略的关系一样，是公司战略寻求的出发点和落脚点。在谈及企业的战略选择的时候，总离不开波特的三大战略选择——差异化、低成本、聚焦战略，尤其是差异化和低成本，成为互为舍弃的对象，经典上的理解就是选择了低成本就不能选择差异化，选择了差异化就不能选择低成本，否则就是骑墙，就是定位不清晰，给企业带来的就是失败。从总体战略的选择来看，这是没有任何问题的，但事实上，企业在制定战略的时候往往念错了经，想当然的认为差异化就是要创新、要高价、要高质，而或略了顾客的价值感知，殊不知创新带来的高价格、高品质并不代表高价值，而往往这种想当然给企业和客户均带来了不少的伤害。
并且，往往认为低成本就是代表大规模、低价格、低质量，这也给客户带来了价低质次服务差的感觉，而不是关注客户的价值感受，一昧的追求低价格并不是很好的策略。想想诺基亚的经历就会很明显的感觉，曾经的手机巨头，占据绝大部分的市场份额，本应该走差异化的路线，在顾客价值提升上有所突破，但是确滑入了创新的陷阱，没有更多的贴近顾客的需求，而是在自我欣赏中荒废了太多的时间，在智能机时代到来之后还固守原来的理念，并滑入低成本的漩涡，成为硬件质量的好手和顾客体验的失败者。
（文：方小锋，北大纵横管理咨询集团合伙人，本文发表于2016年8月27日）
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