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优秀企业无一例外拥有缜密的商业模式和纪律性极强的企业文化，这使它们能在本土市场取得成功；但也正因此，当环境变化时，它们的调整适应能力反而更成问题。如果只是商业模式的一两个环节需要改变，企业适应新环境并无障碍；但通常企业需要作出非常复杂的调整。此外，即便在非常成功的企业，也很少有高管真正理解商业模式成功的原理，因此很难实施流程再造。

麦德龙集团（Metro）旗下的批发公司麦德龙现购自运 （Metro Cash & Carry）就是典型实例。这家德国公司主要向中小零售企业批发新鲜食品、纺织品和杂货，业务遍及西欧地区，后又成功拓展至东欧和俄罗斯，跨国运营经验相当丰富。所以当公司进入中国市场时，高层虽然知道必须设法适应新环境，但还是相信本公司经过实战淬炼的经营模式能够再次成功。结果也似乎如此，麦德龙现购自运最终取得了很大的成绩，这部分归功于成功找到合作伙伴，当然也与其帮助各地方政府开发食品安全技术有着密切关系。

但在过程中，麦德龙现购自运遭遇到了一系列始料未及的困难。每到一地，公司都需要数月才学会和各级政府和商界各方打交道，在一地学到的经验换个地方很可能就行不通。竞争总体上也比东欧和俄罗斯激烈。麦德龙此前的竞争对手通常是正规军；而在有大量非正规经济的中国市场，它陷入了无处不在的小型竞争者组成的“战争迷雾”中。其他困难则源于当地人的购买习惯：例如很多顾客更喜欢在菜市场购买活畜或现杀肉类。结果，在进入中国市场14年后的2008年，麦德龙现购自运的中国业务才实现盈亏平衡。

印度的情况甚至更为严峻。麦德龙原本非常乐观：公司设法砍掉中间环节，降低货品价格；当地食品安全和卫生状况堪忧、浪费惊人，公司则能提供高质量的标准化产品；印度遍地是麻雀虽小五脏俱全的夫妻杂货店，人均拥有零售商数量世界第一，公司品种齐全的货物肯定会受到目标客户——这些店主的欢迎。

但麦德龙遭遇了此前在其他市场从未遇到的困难：印度法律不合时宜地规定，农民必须通过政府主持的拍卖**产品，这给公司制造了很大障碍；事前预期会因公司进入印度市场受益的经销商和零售商却掀起**声浪；公司竟找不到能够负责、对其公开支持的政府机构，此前从未有过这种状况；印度客户习惯从非正规渠道融资；此外，印度薄弱的基础设施不利于大宗货物运输。

麦德龙管理层花了很长时间才下决心改变在印度的运营模式，但他们从未真正考虑放弃这个市场。然而，“跨国”企业并不一定要打入世界上所有国家。有时为适应本地市场所需的调整之彻底，会使企业的核心商业模式面目全非。虽然最终麦德龙在印度创造的价值比在其他任何市场都大，但其摸索和试错过程相当漫长。部分原因在于，无论集团总部授权当地团队作出任何调整，都会受到低效行政的干扰和使用当地语言的媒体的持续轰炸。此外，此前的成功经验催生了管理者的自负，不可避免地造成组织僵化。麦德龙管理水平一流，但情境智慧却有待提高，这非一朝一夕能够培养，也无法强求。