京东商城的高执行力源于创始人刘强东本人的身体力行。早些年，京 东员工不多的时候，晚上下班后刘强东便和员工们一块聚餐喝酒。但每次 不管喝到多晚，喝了多少，他都会在第二天早晨准时出现在企业开早会。 对企业的其他人来说，这便成了无形的压力。京东的一位老员工说，那时 候虽然想赖床，但想到老板不管多忙多累都不会迟到，自己便不好意思晚 到了。
京东高执行力文化的起点是企业的早会。京东早会短则 5~10 分钟，长 则一个多小时，在会议上提及企业运营出现的问题，相关负责人会在第一 时间快速传递给全企业管理者；早会上的各项指示，会后将在第一时间传 递到基层员工。早会快节奏带来的压迫感，让京东所有的管理者和员工心 里都绷着一根弦，时刻告诉自己要注意执行，要将执行力融入到自己的血 液里。
京东管理层例会要求所有业务部门负责人和大区负责人都要参加。会 议中，大家一块儿看数据，将现在的数据与去年对比，与竞争对手比，与 预算对比，将大区与大区之间的数据互相对比……会议上很少表扬先进员 工，却总是把落后的事项提出来，让相关负责人作出解释，并让其迅速做出下一步的计划。
刘强东对下属和员工的要求非常严厉，如果员工两三个季度都表现落 后，那么就会被换岗。
有一次，刘强东要求某业务的负责人实现业务 200% 的增速，该负责人 解释说有难度，并且开始陈述理由。不等他说完，刘强东便打断他说：“对 不起，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”后来，这位负责人再也 没有出现在管理层例会上。
从某种程度上说，执行比战略更重要，执行是企业制度实施的关键。
好的制度固然重要，但不去执行的话，企业终究还是得不到发展。要 想取得成功，便需要高效地执行既定的方针政策、目标和方案，只有这样， 企业才能取得真正的成功。但是，因为历史、地理、人文、社会等各种环 境的不同，制定得再完美的政策在执行过程中也会有所改变或者调整，可 能会出现错误、疏漏或者执行不力等情况，不会完全按照既定的方针政策 执行，这就需要有一个积极有效的反馈渠道能够将有效信息及时反馈给领 导层或者组织者，以利于及时调整策略，使制度达到最好的效果。
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