大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对员工有着极 大的吸引力。员工一旦得到提拔就会感到兴奋、满足，感到自己更强大、 更有自信，在满足了个人的责任感和成就感的需求后，他们会主动地积极 工作，从而提升工作效率；当员工们认真工作，却感到不被管理者欣赏， 或在整个工作过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能 完成的任务，还可能发牢骚，甚至做出有损于企业的事情。
这就是很多管理者都愿意在晋升激励上狠下功夫的原因。特别是那些勤劳能干、才华出众、忠于职守的员工，管理者一旦发现这种员工，就会 十分信任，并在适当的时候提拔他们。
企业管理者要想让员工拥有足够多的晋升机会，做到正确提拔员工， 是要讲究一定的方法和技巧的，以下几点可供参考。
第一，制度透明，机会平等。
企业的晋升制度要透明，让所有员工拥有平等的晋升机会。没有一个 机会均等的竞争环境，人才就难以脱颖而出，晋升激励不仅起不到应有效 果，反而可能会打击员工工作的积极性。
第二，注重培养质量，减少人才流失。
要有效保障人才培养的质量，减少因用人不当而造成的人才流失。
第三，确保员工能够得到锻炼和提高。
所有的方法和技巧都要确保员工得到真正的锻炼和提高，这样才能体 现出企业对员工的爱护和责任心。
第四，建立人才储备库，拓宽员工的成长空间。
企业要建立起内部人才储备库，保证员工在企业内部拥有足够大的成 长空间。
第五，为员工创造好的晋升环境。
企业要创造良好的工作环境和竞争氛围，使员工坚信只要努力工作、 做出好业绩，就能够得到向上发展和提升自我价值的机会，这样员工工作 起来才会更加有积极性和动力。
管理者不可因外在因素使晋升失去了原本应有的激励力量，或者使得 员工们为了晋升相互之间进行窝里斗，导致士气低落。
第六，晋升要有依据。
晋升并不是随意的奖励，员工晋升必须要有充分的依据，只有这样才 能真正激励员工自动自发。
晋升的依据是什么呢 ? 最重要的晋升依据就是员工过去的工作业绩， 其余条件全是次要的。一个人在前一个工作岗位上的表现，可以作为其以 后表现的指标。切忌将员工的长相、性格、人情关系、个人好恶作为晋升 的依据。
晋升的目的是为了发挥员工的才能。这也是最公正的办法，因为只有 这样，员工的晋升才能堵众人之口、服众人之心。建立在员工的表现与成 绩基础上的晋升政策将会有效地鼓励员工更好地工作。它让被提拔者感受 到赢得胜利的激动，这是晋升激励的灵魂所在。
第七，尊重人才的成长规律，加强“台阶”考察。
通常而言，员工们在某个岗位上工作时，都会有一个最佳状态时期。
管理学家提出了员工的能力饱和曲线问题，指出管理者要经常加强 “台阶”考察，研究下属的能力饱和曲线。
一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们通过完 成难度更大的工作而让能力提升一个“台阶”，并为他们提供全新的施展平 台；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”的破格提拔形式，使他 们的才能得到施展。
另一方面，经过一段时间的考察，将不适应现有“台阶”锻炼的员工及 时调整到下一级“台阶”，要求其及时“补课”。只要我们尊重人才的成长规 律，在“台阶”问题上实事求是，就一定能够为企业造就更多的优秀人才。
第八，提拔员工要讲究技巧。
提拔有能力的员工到更高的职位上工作是利于企业发展的，一个有能力的人，一个有成就的人，就应该得到快速升迁的机会。
但是，请别忘记，人与人是相互影响的，提拔一个人往往会影响到其 他人。若提拔不当，就会破坏企业人事关系的稳定，开罪企业其他职工， 还可能因此而失去被提拔者。
因此，在提拔员工时，企业管理者要慎重考虑以什么样的速度提拔以 及提拔到哪一个位置才不会影响其他人的情绪。
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