时装与地产，在一般人眼里是两个完整分歧的行业，但是对在服装行业闯荡了二十年的欧通国来讲，倒是两个领有完善嫁接空间的相干互补行业。
二十四年前的一个早上，一个惠州青年踏上了闯深圳的路程，他兜里装着未几的一点钱，仍是他的母亲卖失落了一头本应补助家用的猪换来的。此前，这个年青人曾经高中结业了六年，始终在家鼓捣一点服装买卖，仅供保持家计。当建造工人的父亲也感到，该让他出去闯荡闯荡了。
这个青年就是欧通国，他出门闯荡的初志非常简略，只是想可能以小小的身躯为怙恃撑起一片天。他应当不会想到，自己在十多少年后、二十几年后能足数次反动性地推进中国服装产业的成长。
异业资源的改革式嫁接
欧通国，是服装界的一个传奇。他的奇迹生活里，首创了许许多多的“第一”：第一个引进国际品牌的署理；第一个使用“专卖店”的观点；第一家在喷鼻港联交所上市的外乡民营企业；直至厥后为他革新更多记载的ITAT。
早在80年月初欧通国便开始从事他的服装、纺织品交易生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年景功在香港主板市场上市，但后来因受到歹意收买而不得不以失败了结。2000年的他再次打算通过代理法国&ldquo,北京大学女性修养;荣幸”衣饰大张旗鼓，但终局仍使人可惜。
2004年，欧通国再次抬开端，端详起这个正在变更的天下。
中国浩繁服装企业们重要凭仗国内的便宜原料以及劳能源，为国外的客户代工赚取菲薄的利润。但在2004年，他们都在面对着雷同的磨练：国际上的反推销强迫，国内质料价格急升，关税壁垒，人平易近币贬值等。这些身分驱策着国内服装企业不能不走上出口转外销的途径。
阅历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业不管从人材、装备甚至生产经验都已具有了国际级的程度。然而分销网络和品牌上风的缺点，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开辟代办商和分销商，不只费用昂贵，而且风险伟大；挑选进货商场、超市平分销渠道，又不得不忍耐其高额的进场费、不同等的扣点以及漫长的结算期。
海内的打扮企业正在堕入进退维谷的困境。
异样堕入窘境的另有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的错误等，1、二线都会的商业地产们，也面临着完全不同的地步：一线地产因为处在黄金 (203,0.28,0.14%,吧)地段而遭到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，两者被现实的消费能量导向到一个资源利用率非常对峙的层面。
时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的范畴，然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。
在如斯的情况之下，是不是有一种能把这些非公道设置装备摆设的资源再一次串联整合，从而做到充分施展资本效益的营运模式呢？要重新整合供应链，前提是需要每个环节的踊跃共同；要充足发挥资源效益，就必须尽量地精简供应链，把被精简出来的那部门转化为效益。这所有不断地在欧通国的思路中翻腾。“必需要有一种新的商业模式把资源从新组合起来。”他一向以来的翻新思惟被再次扑灭，一套簇新的构思缓缓在他的脑国内显现。
“三角链”模式
2004年7月，欧通国把自己的设想付诸举动。以“优质、廉价、时髦”的运营理念，在深圳地王大厦创建了第一家“ITAT国际品牌服装店”。开展至今，ITAT已占有700多家专卖店，网点遍及全国各地，而这些仅用了不到五年的时光，甚至其专卖店的数目仍在以天天两位数的速度增添。是甚么成绩了 ITAT如许一个“奇观”？回想生长过程，不难发明ITAT的胜利与其奇特的商业模式是分不开的。
自我定位
ITAT抵消费市场的定位，不再模仿其他国内重生品牌那样寻求高端、低价。而是利用高品德、廉价位的产品驯服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。
这种素昧平生的定位，容易令人遐想起国际上已经异常成功的服装批发连锁企业ZARA及H&M。他们的产品一样以“优质、价廉、时尚”为宗旨，并紧紧地控制了最庞大的消费群体，他们掌握住了这部分消费群体的特征：“其实不富有，但异样盼望时尚”。在了解目的消费群特性的前提下，他们同样成功完成产品的定位。
在各类国际品牌服装宣布会上，都能找到ZARA的计划师们的踪影。设计师们把发布会上的最新设计，以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上，从而逢迎其消费者的胃口。现实上，ZARA每一年因版权胶葛，被索赔的金额是个地理数字。但ZARA仿佛并没有改过之意，甚至有点无以复加。是什么让ZARA疏忽巨额的赔款，依然保持走自己的路？或者对ZARA而言, 这个消费群体带来的利润与赔款比拟，愈加有吸引力。
因而可知，中低层消费群体本质上是一个巨大而赋有潜力的市场，而ITAT正是相中了这个消费层。
招徕供应商
生产厂家在ITAT链式共营模式中，充任着供货商的脚色。起首，厂家提供的一切货品，都可以抉择使用本人或ITAT旗下的商标停止销售。为了让生产厂家加倍轻易融入此形式，ITAT更是经过控股、并购的方法从外洋收来了百多个二三线品牌，以满意那些想从代工转型做品牌的企业。其次，一切货品进入 ITAT卖场，毋庸像个别??那样缴纳产品出场用度及任何情势的杂费，在代销模式下，ITAT也不需对厂家付出货款，并且能够将畅销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价，经两边协商决定。对于最后卖出的货品，厂家将依据商标应用的不同，进而获得58%~62%的分红。货款的结算期十分快速，通常是30天。对于某些大型的供应商，ITAT乃至会每7至15天结算一次。
同时，为了让所有ITAT的供应商都能实时把握自己货品的销售情况、存货数量等信息，ITAT重金拜托微软公司为其开发了一套完善的ERP系统，对于每一家ITAT的店肆，只需装上该系统，当天的销售情况，便能清晰快捷地展当初总部以及浩瀚供应商眼前。
固然，在这条链上的厂家必须承担起货品滞销的压力，但ITAT的零进场费、零销售费、快速结款以及宏大的销售网络足以补充这一点。厂家的货品经过 ITAT的销售网络可以很容易地流畅至市场, 并霎时销遍全国。取舍应用现成的ITAT销售网络，厂家不但能省下一笔宏大的渠道拓展费用，而且对于毫无营销教训的生产企业来说，更能借助ITAT的成熟营销管理，积聚市场经验、进步资金效益、降低投资风险。权衡利害，厂家更乐意在这条供应链上与ITAT独特生长。
引诱地产商
对于ITAT供应链条上的另外一配合方——商业地产商们，ITAT采用了合营的方式——“同盈同亏”。由地产商们提供场地，ITAT则不须要为其场地领取房钱，而是视该店当月销售情形，领取地产商10%~15%的分成。
ITAT为了获得地产商更多的信赖，其店内的销售系统也对地产商们开放。透过体系，地产商们能清楚地懂得到自己能得到的分成情况。在这一模式下，地产商本来的定额租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。语重心长的ITAT拓展团队们，为地产商们描写的是一个拥有弘远眼光以及巨大潜力的 ITAT抽象。
创新的共营模式、雄厚的资金秘闻、飞快的发展速度，对于商业地产商，特别是正在陷进窘境的2、三线地产商家们来说，他们看到的是另一种盼望：不用再苦苦胶葛于“招商”及“闲置”的困难中，却有机遇得到更大的报答。
在ITAT链式共营模式下，ITAT卸下了许多他人无法躲避的“货品资金”和“高额租金”的“累赘”，轻装上阵，更能会合精神与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，供应链内风险失掉他方共担，而自身则保存下雄厚的资金用以发展。
ITAT完全把服装供应链简化，直接把出产厂家、地产商、和卖场治理者三者串连起来，经由过程削减旁边环节从而令货物成本下降。由厂家供给产物，地产商提供园地，卖场管理者担任发卖营运，三者依各自本钱及所承当的危险为据，按必定比例分红。从而构成一个闭合的、协调的供给链。
“厂家—商业地产商—ITAT”三者的结合，就造成了“三角链”，这就是ITAT链式共营模式，把市场的风险摊派至供应链内各个环节，加重链内各环节的累赘，从而使这条供应链的运作更加高效。这个供应链模式的组成非常精简，易于复制。ITAT链式共营模式的“三方共营、低风险操纵、简略单纯复制”的特色，使得ITAT具有了飞速发展的可能。ITAT只要把这套模式一遍又一各处复制到自己每家新店内，该店便能立即投入运作，大大提高了经营效率。
停止2008年5月31日，ITAT已开设各类连锁店800家，欧通国与他的ITAT曾经爱上了这类“三角链”模式，而越来越多的服装供应商和商业地产所有者也参加到“三角链”中来。
三角链的软肋
ITAT凭仗“链式共营模式”这个独特的商业模式，飞速发展着。但是随着发展，这个模式带给ITAT的不只是发展的优势，同时也带来无律例避的成绩。
（1）货品缺乏吸引力
在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家实现。而ITAT在货品的选择权上显得无比范围，甚至陷进了“他人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮水对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能实时捕获到从而转化到产品上，而对于缺乏货品相对自动权的ITAT来说，产品的销售战略的制订也是艰苦重重。良多ITAT的协作厂家，更乐意把这条渠道视为处置现有存货的道路。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏性命力与吸引力。随着 ITAT的快速扩展，对货品的种类、数量的需要的日趋激增，这种情况将会日渐显明。
（2）非主流地段的卖场
因为“浮动租金”的关系，一线地产商未必违心承担这种风险。因此，ITAT卖场广泛散布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及 ITAT的品牌抽象有一定的影响。反不雅许多国际品牌不计成当地抢占黄金商地，提升品牌形象的例子，ITAT在形象扶植方面减色很多。消费者在踏进卖场一刻起，场内的货品形象在花费者内心便被打了扣头。
（3）物流配送跟不上扩张速率
跟着ITAT倏地开展策略的实施，店面已遍布天下各地，对于货品配送的请求也愈来愈刻薄。很多厂家也开端抱怨ITAT的配送效力低, 货品迟迟不克不及上市。要若何做到又快又准地把货品送至各卖场,从而占据贸易先机？完美的物流收集是ITAT快捷扩张的一个需要条件。
机会与隐忧
ITAT链式共营的模式既拥有得天独厚的优势，也存在着无法规避的问题，然而在独特商业模式中极低扩张成本的驱动下，ITAT就像一匹脱缰的野马，抖擞飞跃，固有的缺陷反倒显得可有可无。2007年，ITAT再次迎来了蓝山以及联合摩根士丹利等投资机构的第二轮融资。
ITAT集团CFO约瑟夫•奥玛拉在谈到2008年的扩张打算时，他只简单地留给媒体一个数字：“180~200万平方米。”这样的店面面积象征着将要比2007年整年的扩展面积还要大上一倍。而ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时，也恶作剧道：“对咱们来说，一天开60家也不感觉很难，只是我们剪彩的时辰感到到很累，一家一家跑。”ITAT的高层管理们好像都在为大师表示着2008年的ITAT将更加敏捷的发展。
在ITAT链式共营的模式中，厂家、地产商家以及ITAT构成的供应链是需要三方彼此配合能力失掉和谐、壮大。而合营的前提前提是树立在各方的利益关联之上，只要三方都能到达好处的晋升，才干愈加坚固、强大这个供应链。
欧国通以为，范围决议成败。恰是ITAT独有的链式共营的形式差遣着他一直加重扩大的步调。
但是，只管ITAT起步之初便高喊着“优良、价廉、时髦”的口号，但因为厂家缺乏引诱，产品同质化以及价钱完善同一等成绩，致使这句标语犹如废话。 ITAT正是缺少了对自身外延的塑造以及运营理念的宣传，以致品牌意思含混；而自身的外延以及理念反应的就是一个企业的文明与内在，偏偏这正是一个企业的核心竞争力，是一个企业差别于其余企业的症结，是所有竞争敌手所无奈复制的局部。
因而，ITAT要真正破于不败之地，除加速扩大规模外，同时也必需准确培养本身的中心竞争力。
ITAT的启发
尽管仍身有瑕疵，但是ITAT奔跑的势能已经谁也拦阻不住，就像一匹疾走的骏马，甚至不必理睬身上的感染的尘埃，由于速度会将其抖落。
ITAT的疾速成长，也动员了欧国通的身家像滚雪球一样，越滚越年夜。在胡润颁布的“2007胡润批发富豪榜”中，初次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元国民币财产排名第三，仅次于苏宁电器(002024)(46.00,-0.26,-0.56%,吧)团体董事长张近东跟国美电器董事长黄光裕。
而反观明天的中国服装业，在遭遇工业环境与微观环境的多重压逼之下，遍体鳞伤。服装企业在日益严格的局势下，更多选择的是缄默或妥协。明天的中国服装行业存在显著的产能多余和构造掉调问题，这不是任何一名沉默者和让步者所能回避的事实。立异求变是中国服装企业的独一前途，欧通国以及他的 ITAT，为中国的服装业界活泼地解释了这一点。
要害字：ITAT链式共营古装三角链
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