在某些企业，你可以将此场景视为任意一个会议。
财务总监慷慨陈词：“我觉得应该这样这样做，我想老板的意思是这样的。”
运营副总表示疑问：“不对吧？我上次听老板讲应该是这样这样的。”
资产部部长不甘落后：“我觉得还应该是如此这般吧？老板上次开会不是说了吗？”
话音刚落，三人面面相觑，尴尬一笑。这时运营副总说：“要不？我们去问一下老板到底是什么意思？”
财务总监表示支持：“行啊，问题是谁去问呢？问了还不被骂出来，说我们没能领会精神？”
于是三人陷入了短暂的思考，未几，还是主持会议的财务总监表态说：“这样吧，既然今天形不成决议，我们还是将要点记下来，找个机会问问老板吧。”
于是与会者纷纷满意离去，心里想，哎，这开了一天的会，总算可以下班了。可是这个问“老板到底是什么意思”的机会很是难找，随便一晃个把月过去了，事情还是堆在那里没动。
在某些企业，这些场景你也可能屡见不鲜。老板觉得目前流程不规范、不完善，于是企业立马成立以老板为总指挥，某位副总为项目负责人的流程建设项目组。
每个部门都很努力的检讨了因流程不规范带来的恶果，并从自己工作角度出发，对流程建设提出了很多提案，然后是无休止的开会，讨论，最终在3个月时间内，哗啦啦从无到有建了几百个流程和相关的制度。
庆功会上，鲜花环绕彩旗飘飘，老板充分肯定了这项工作伟大的历史意义，以及它美好光明的未来。流程多了老板批得烦躁，再加上客户和驻外销售队伍在不停抱怨，流程太长效率太低影响市场，这时老板又提出要精简流程，于是企业立马成立以老板为总指挥，某位副总为项目负责人的流程精简项目组。每个部门都很努力的检讨了流程过多过滥带来的恶果，并从自己工作角度出发，提出了许多流程精简的建议，然后是无休止的开会，讨论，最终又花了3个月，精简了近半的流程（其中很多无非是从线上挪到了线下）。
庆功会上，鲜花环绕彩旗飘飘，老板充分肯定了这项工作伟大的历史意义，以及它美好光明的未来。
当然，你也可以将上述的管理主题换成其他。
老板很迷茫，因为有时候觉得自己一呼百应觉得很爽，团队执行力强啊！大部分时间又觉得很烦，几乎每件事情都要自己拿主意，等着自己做决定，一眼看过去大小数百干部，仔细掂量出来就没有一个能担责分忧的。虽然老板在大小会议上不停呼吁中层要担责，要勇于试错，并保证不秋后算账……，但好像改变不大。
中基层仍然是互相推诿，击鼓传花，生怕皮球落在自己怀里。
企业一旦出现这种状态，就走入了小企业得了大企业病的怪圈。如果说之前各行业市场看好，市面上还有足够的汤水饿不死人，那么处在当前这种风雨飘摇的经济下行环境下，企业直接比拼的是内力和反应速度。慢了，就无法掉头；错了，就不能翻身。
在“我认为老板是这个意思”的企业文化里，面对困境，中层干部不但形成不了助力，反而成了一种负担和拖累，最终苦的是老板，因为他要承担失败的最大责任，而对一般管理者来说，无非是又换一个企业打工。
这种不担责的企业文化，老板固然可以将责任全归之于下属的不负责任，如同嘉靖皇帝说的大臣误我，但更多的恐怕要检讨一下自己。只有暴君才会驯服出顺民，也只有将自己当主子才会需要奴才，当老板们的潜意识中喜欢搞个人崇拜，搞一言堂，搞服从时，也就不怪下属都是阿谀奉承阳奉阴违了。
一句话，老板们若放不下称皇当帝的执念，也就要承担人在曹营心在汉亲信叛逃的反噬。这就是自然规律。
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