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第一，销售人员主要跟客户的采购部联系。大家一直都是这么做的，这我知道。但是采购部仅仅只是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是，你根本没有接触到最重要的人。

第二，整个售前工作都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的，但是讨论的核心问题是价格。最后得出的价格也不是不变的。客户会一直争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持等等——而这些全都要你自掏腰包，总之就是要压低最终价格。这种情况早已屡见不鲜了，它说明了在以上所有条件都满足以后，最后的利润是如何被压榨的。

第三，销售人员接受的都是传统的集中训练：如何不怕客户拒绝，如何不被压力**，如何毫不妥协地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等等。我承认这的确能够振奋学员的精神，至少在短时间可以。但是由于它仍然无法解决供应商与客户之间的矛盾问题，效果并不是很明显，而且很快就会消失。

第四，高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更有利的价格、更高的利润。奖励制度的调整一般以季度为单位，与个人收入和订单数挂钩。但人为操纵奖励制度会让销售的压力更大，因为他们无法降低价格，只能搜肠刮肚地想其他方法拿单子。这一切都不能为客户创造价值，因为你只是换了谈判技巧，因此让已经透支的销售队伍更加不堪重负。在这种情况下，销售做得更多，却都是错的。

第五，将过于分散的销售队伍重新组织，给予客户更大关注。这样当然能让销售代表有更多的时间与客户在一起，但是目的是什么呢？没有任何目的。所以，这也无法解决销售过程中的根本问题，只是花更多的时间达到类似的目的而已。如同我们看到的，有时这是必要的一步，但在大多数情况下仍然是远远不够的。

第六，制定策略时将销售人员排除在外。销售人员是全公司最了解客户需求的人。当然，他们也许看不到全局，不知道你在产品设计背后的其他考量，但是在产品设计过程中将销售人员排除在外，你就剥夺了自己听取真知灼见的机会，而这会最终影响向客户介绍产品。这是一个“双输”的结果。

第七，从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。你的客户最想做的就是让他的客户满意。如果你知道这一点，你是否曾经去了解你的产品在被你的客户提供给他的客户，或是他客户的客户的方案中是不是合适？销售是一种连锁反应。只有产品的最终用户对产品满意，链条上其他环节的参与者才可能长期赢利。

第八，销售人员过于注重内部工作。这个问题很常见，你也许并不认为自己的公司有这样的问题，但是你只要单独找个销售人员，和他坐下来谈谈就知道了。问问他每天花多长时间做行政工作，花多长时间整理文件。不见客户的时间也是时间。

第九，销售人员自认为做得很好。销售部的管理人员对你言听计从，因为你比他们更明白出了什么问题。销售人员整天都在努力拉订单、增长业绩、与客户拉近距离、做好售后服务工作，但是无论是普通销售人员，还是管理人员，根本不懂如何分析客户的赢利方式、重要的资金计划以及客户是如何与他们的客户沟通的。