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1.“硬”知识易得。一旦你愿意坦承自己高估了对当地市场的了解程度，并下决心调整运营模式，你就会发现，研究当地制度环境并不难——实际上，利用公开信息就能了解基本情况。管理者还可使用流程指南或备忘清单等工具识别和归纳不熟悉的现象。根据制度环境分析的结果，企业不仅要改进行业分析模型，也要调整一般战略工具的使用方法，如盈亏平衡分析、企业关键资源识别等。

重要提示：发达国家企业管理者习以为常的数据来源，如信贷登记系统、市场研究机构、金融分析机构等，在发展中国家并不完备。企业必须自己动手填补这种制度空白：汇丰集团与一家波兰零售企业合作建立了该国第一个信贷登记系统；为在印度引入***，花旗银行也做了类似工作。

 

2.“软”智慧难求。我们对新兴市场有一些根深蒂固的成见，这些观念缺乏事实依据，阻碍企业进步。例如很多人相信，所有国家最终都会实行自由市场经济。但相当多证据显示，在可预见的未来，发达经济体仍会和像中国这样宏观调控型的市场打交道。西方舆论有时将政府控制与低效划等号，这种观点是错误的。

管理者的另一种固有倾向是复杂现象简单化解释。麦德龙运营模式重塑进程迟缓，原因部分在于管理层总以为局部改造就能解决整体问题。卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）描述过的锚定效应和自负等认知偏差，会加深这一倾向。

 

3.勇于试错。为获得情境智慧，改变思维定势、抛弃认知偏差还不够：我们必须建立新的思维方式和分析框架。这当然无法一步到位。但如果不尝试从经验中寻找规律，我们就无法有效建立知识库。因此，数十亿美元级别的大公司也需要找到初创企业的感觉：提出假设、检验假设，并不断以最小代价快速试验。在这种模式中，企业无需穷尽分析所有可能性，而应学会对实验结果作出迅速反应。

4.大原则通行，具体语境千差万别。把握二者关系的能力非常重要。（回到这个例子：全世界企业管理者都承认创造价值和激励员工的重要性，但在不同文化中，“价值”的意义和“激励”的有效手段都不同。）麦德龙力图在不同市场塑造统一的形象：为中小企业提供品种齐全货品的B2B批发商。但在不同市场环境中，为使客户认可这个形象，公司必须对运营模式作出重大调整。例如，除现购自运这种传统支付-提货模式，麦德龙在不同市场也采用现购送货、赊购自运、赊购送货等模式。

5.尊重发展规律。我们总倾向于高估发展中国家社会经济转型的速度。有些技术革新能够立即产生影响（如手机在新兴市场迅速普及），但这实属例外。研究充分证明，将外来技术引入一国平均需要数十年时间；制度变革则可能更慢。

 

6.自主获取数据。管理者应关注所在市场环境中的真实数据，而非凭空想象，因此企业应尽可能掌握数据来源。对于向北美和欧洲之外拓展的企业，这点尤为重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工业化、富裕、民主）社会，与其他社会存在诸多差异，包括公平观念、合作习惯、逻辑思维习惯和道德标准，以及自我观念等。因此管理者不应依赖外部数据来源或过多关注其他跨国企业表现，而应自己着手研究当地市场环境，在摸索和试错中寻找机会。有企业正尝试众包数据采集，这一模式刚刚起步，很有前景。

7.收集信息时要考虑当地环境特殊性。有时社会规范比个体动机对行为的影响大。例如对于节水设备公司，研究当地村民如何使用公共水井，比调查家庭用水情况收获更大；在社会等级分明的地方，小组访谈可能效果不大，更有效的方法是分析并适应当地的“地位”规则。

 

8.成功需耐心。如前所述，制度变革是一个渐进过程，企业的能力质变也不可能一夜间完成。管理者必须给予员工足够的时间，在当地市场环境中充分沉浸。为培养跨专业、文化视野广阔的领导人才，国际咨询巨头WPP集团创建内部培养项目。每期有10名培养对象被派往世界各地的分支机构，他们有机会熟悉当地市场环境、拓宽职业视野，同时能得到集团高管亲自指点。该项目在WPP集团内被视为通向成功的门票。参与项目的高潜力管理者总体保留率达65%，在以跳槽频繁闻名的咨询业，这个数字非常醒目。