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互联网+时代，规模与范围思维向平台思维的转变，让许多企业家措手不及。长期以来，企业靠着“摸着石头过河”探索转型发展，左冲右突，没有形成合力，导致问题频出。面对这些问题，不仅需要点上扩展、局部突破，更需要瞄准企业的长远目标、发展大局来谋划和实施转型发展。

 

一、战略思维是谋划和实施企业转型发展成败关键

　　战略思维是对全局性、长远性问题进行系统性思考的思维过程，放眼全盘而非局部、瞄准长远而非当前、关注实践而非空想。企业转型发展的主要任务是面向互联网+，分析以往局部改革的利弊，从全局最优、长远最优来综合考虑转型发展的最终目标、指导思想、整体方案、分项方案，尤其是各项改革之间的配套与协调。企业家们正在或已经打破甚至颠覆过去的企业管理模式，运用互联网思维及工具重塑企业经营管理体制机制，再造业务流程，构建新型企业管理模式。

　　

二、如何用战略思维谋划企业转型发展

　　1.重视顶层设计

　　企业家们过去更多关注了速度指标，反而忽视了质量指标，不愿意花时间、精力做基础性工作。也有一些企业家认为，市场瞬息万变、日新月异，很难拿出一个顶层设计方案，或者根本就是天方夜谭，更甚者对顶层设计基本抱着不经心、不作为的态度，否定顶层设计。这些观念的存在，主要就是经济主义、实用主义的思维逻辑在作怪，追求短期利益而忽视长远发展。对于企业转型发展而言，如果能把问题调研和分析透彻，完全可以进行顶层设计。企业才能解决错综的市场问题和复杂的管理问题，才能少走弯路。（武汉新锐百正企业顾问有限公司是企业的转型的帮手）通过“顶层设计”实现企业转型发展，企业家们要做好以下四个方面：

　　一是看，从前往后看、从后往前看。从前往后看，就是要把未来若干年企业即将面临的外部环境和机遇挑战，了解市场演变规律和技术发展趋势，把握主动权和主导权；从后往前看，就是要把未来愿景描述清楚，运用逆向思维定目标、找差距、选路径。

　　二是思，全局性、系统性、数据性思考。全局性思考，从全局的、长远的、战略的高度来分析问题、解决问题；系统性思考，认真探查问题发生的本源，探寻问题背后的潜在因素与规律，揭开表面看本质；数据性思考，学会用量化语言去分析与决策，以信息化助推精细化、科学化管理。

　　三是法，一套成熟的方法论支撑。办事要有章法、有步骤，方法论是不可或缺的，是做好顶层设计的重要保障。

　　四是分，将任务分解，让想法落地。再好的想法只有落地才有意义，要把任务科学分解、责任合理划分，提高执行力，确保落实处。

　　2.善于谋划大局

　　企业转型发展的顶层设计需要涉及的内容很多，通常包括生产、销售、财务、人事、采购、行政等。用战略思维来谋划企业转型发展，并非要面面俱到，让各项内容齐头并进，而是要研判有没有关系到转型发展全盘的大局，有没有关系到整个改革的关键环节和重点部位，有没有起主要作用的突出矛盾和核心问题。用战略思维来谋划企业转型发展，重点在找出这个推进转型发展的大局，抓出牵一发而动全身的重点和难点，围绕大局进行谋划，应当提纲挈领、着眼长远，引导企业转型发展整体推进、持续深入。当然，不同企业所处的环境、面临的问题，以及自身的组织架构、业务流程都不尽相同，谋划转型发展所围绕的大局自然也不一样。例如某公司在推进内部市场化管理的工作中，决策者就认为组织再造、规则重塑是大局；某公司在推进信息化建设的工作中，决策者就认为信息技术与经营管理的深度融合是大局……

　　3.务必把握重点

　　企业家作为一个组织的领导者和决策层，务必找准重点，这是抓好大局的重中之重。应当把心思和精力放在那些对于全局而言最关键、最重要、最具决定意义的问题或工作上，那么，企业转型发展的重点是什么？客观看来，归根结底是要围绕客户需求，抓住以人为本、降本提效的理念和制度设计。

　　4.注重统筹兼顾

　　在把握重点的同时，注重统筹兼顾、协调推进，这是战略思维的一个基本要求。统筹兼顾，是要在把握大局、抓住重点的前提下，处理好重点与一般的关系，兼顾其他方面进行协调配合。

　　5、坚持循序渐进

　　对于企业转型发展而言，基于战略思维的谋划和实施，循序渐进也是必须遵循的基本原则。

　　一是注意防止过快、过慢，以及冷热病。尤其是对于人事制度改革等极其敏感的方面，由于涉及企业上下各个群体的切实利益，因此必须依据既定的计划和方案，循序渐进、审慎推进，有步骤地实施。

　　二是抓住机遇、把握时机。对于急需改革而改革时机、条件又已经较为成熟的情况，一定要当机立断，犹豫不决、举棋不定只会造成严重后果、付出沉重代价。

　　三是“渐进式”改革要有时间表。越是需要渐进完成的转型发展任务，越是需要明确的时间表、路线图，必须加强激励、强化考核，必须兑现承诺、落实目标。而如何运用循序渐进的战略思维方法，则需要企业家们入基层了解情况、汇信息分析问题、纳观点综合研判，实时跟进、动态调整。

 

三、战略思维实施办法

　　1.由上而下任务分解

　　企业转型发展是一项系统工程，顶层设计完成之后，必须对目标合理细化、对任务科学分解，才能进一步安排部署和具体落实。从战略思维看，企业转型发展不仅要对企业的多个子系统进行改革，而且要对这些子系统之间的相互关联进行改革，从而确保转型发展产生最佳的整体效益。因此，传统的任务分解模式，即根据企业内设部门或内设部门下属科室来分解任务，明显欠缺了相互之间的关联性。由于高层与基层的鸿沟、部门与部门的隔阂，足以影响改革成效，阻碍甚至阻断转型发展的实施。

 

　　参考海尔的“人单合一”模式，这种做法把员工与用户紧密结合在一起，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值，更好地驱动了员工对企业资产负责、对用户需求负责。其实，任务分解也一样，根据任务内容和属性，可把若干内设部门下属科室或人员组建成“一级群”，让群来承担任务，切实增强群内相关科室或人员的关联度。再上一层，把若干群组建成“二级群”，不断强化群与群之间的关联度，以此类推，但最多不过三层。这种模式，比传统的任务分解模式更加注重关联性，有利于打破鸿沟与隔阂，让群内交流合作、衔接配合更加顺畅、更有效率，尤其是对于想革新组织架构、业务流程的企业而言更为有效。

 

　　2.从下至上任务实施

　　由于企业转型发展覆盖面广、关联性强，往往牵一发而动全身，必须用战略思维统筹兼顾各项改革的节奏和进度。若某一项改革相对更加快速推进，既可能率先垂范，引领、带动其他改革，也可能对其他改革不利，造成阻碍甚至破坏。同样，某项改革相对滞后拖延，也可能影响整体进度，但也有可能损害不大，甚至于有促进作用。因此，企业实施转型发展，必须建立与之配套的、行之有效的检查和督办机制，切实解决实施越位、缺位、不到位的问题。需要指出的是，检查和督办同样需要基于战略思维，切不可把短期行为当业绩、把局部作为当亮点、把表面现象当成效。